初始阶段的特点是口号“好用户是死用户”。开发人员根本不想听到用户或他们的需求；他们唯一的目标是构建功能并使它们在计算机上工作。在这种心态下，人类是无关紧要的——他们被告知要使用该系统，无论这样做是容易还是愉快。
在计算的早期（1945-1965 年），这是大多数项目最具成本效益的方法。硬件是如此昂贵，以至于让人们服从计算机的需求是有意义的。
大约在 1965 年，计算机变得更便宜，并且有足够多的人使用它们，我们开始看到降低培训成本和提高用户生产力带来的经济回报。可用性开始在少数使用它的公司中显示出积极的投资回报率，但直到 1980 年代，大多数 IT 商店对可用性的敌意仍占主导地位。
即使在今天，仍有一所网页设计学派忽视用户，认为最好压制用户并将网络变成电视。
如果您的公司处于敌对阶段，您可以忘记提升用户体验。人们必须先想要改变，然后才有机会帮助他们这样做。一旦公司受到尼安德特人态度的充分伤害，管理层将准备好考虑可用性并进入下一阶段。
大多数公司迟早会意识到让设计更易于人类使用的价值。在这一点上，最明显（但错误）的方法是让设计团队依靠自己的直觉来判断什么是好的可用性。
毕竟，团队成员是人，他们使用计算机和网站。他们当然知道某些东西是否易于使用。现有的团队成员还有一个巨大的好处：他们已经加入并参加了每个项目会议，他们不会羞于分享他们的设计意见。
这种方法适用于一类设计问题：为开发人员或其他极客开发工具，例如 Web 服务器。Perl、Linux 和 Apache 等开源项目在以开发人员为中心的设计方面取得了巨大成功。但是，如果设计团队以外的人提供更系统的可用性输入，即使这些项目也可能会更好。与其他只想使用Apache 而不是破解它的技术专家相比，致力于 Apache 的程序员对它的理解更深入。
对于针对非极客受众的项目，依靠设计团队对简单事物的理解是灾难性的。任何从事项目工作的人都对它了解太多，无法代表外部用户。
幸运的是，团队成员的概念模型与普通用户的概念模型之间的区别很容易解释。对于团队成员来说，这也是一个容易吞下的药丸，因为您基本上是在告诉他们，他们太聪明了，知识渊博，无法代替普通用户。
在第 2 阶段，你有一个巨大的优势：人们关心可用性。也就是说，你仍然可能会从高级管理人员那里得到口头上的服务，他们会发布诸如“良好的用户体验是重中之重”之类的声明，而实际上却没有为可用性工作提供资金。因此，虽然您不能直接从第 2 阶段进入详细的可用性过程，但您可能会发现人们接受 UX 的逻辑。这些人也会表现出进入第三阶段的意愿——如果你继续推动的话。
在这个阶段，组织意识到它不应该依赖设计团队对客户易于使用的个人判断。然而，大多数设计决策将继续依赖于这种判断，因为人们倾向于假设它们既是原型又是宇宙的焦点。因此，即使设计师知道他们应该获取外部数据，他们也不会非常努力地获取它。
尽管存在种种障碍，但在这个阶段，公司内部的一些团队将启动小型用户体验工作。也许有人会招募少数用户进行简单的测试。或者，经理可能会聘请外部可用性专家来为公司首次对用户体验质量进行独立评估。
这个阶段与更高级别的区别在于，没有官方承认用户体验是一门学科，也没有预先分配批准的预算。所有的用户体验活动和用户研究都是临时的，由用户倡导者推动，他们想要更多的数据来提高他们目前正在做的一件事情的质量。
虽然很原始，但臭鼬工厂的可用性是有效的。（侧边栏显示了一个示例，其中仅测试两个用户将选择两个设计中更好的一个的可能性从 50% 提高到 76%。）即使是微小的 UX 努力也无助于在一个没有用户体验的公司中创造巨大的用户体验改进。 '之前没有做过任何可用性研究。在这种情况下，“唾手可得”的陈词滥调总是成立。
当从第 2 阶段转移到第 3 阶段时，您可以依靠逻辑——也许还有点奉承——让设计团队成员相信他们知识渊博，无法代表普通客户。但是，在从第 3 阶段向上移动时，您必须依赖结果。
当设计得到一个小的可用性注入时，它们会变得更好——希望更好，结果对任何人来说都是清楚的。唯一的缺点是，真正出色的用户体验似乎如此明显（事后），管理层可能无法意识到简化设计需要做多少工作。为了防止被忽视，请保存最初的设计理念，尽管它们看起来很笨拙，并在比较之前/之后显示以记录 UX 的进步。
也许一位从行贿基金资助了一项小型可用性研究的经理会以更大的预算晋升为主管。或者，也许一位大人物的副总裁决定将更高的优先级放在产品质量的可用性方面。有几种情况可能会导致公司在用户体验上投入更多。通常，主要原因是第 3 阶段的一些小型临时 UX 项目引起了高层的注意，并让他们相信公司将从改善用户体验中获利。
第 3 阶段和第 4 阶段之间的最大区别在于 UX 的专用预算。无论多小，预算都是提前预留的，这意味着用户体验活动的计划方式与其他质量流程相同。
根据公司的规模，用户体验预算可能仅涵盖单个员工时间的一部分，或者可能允许一些全职用户体验专家。无论哪种情况，用户体验人员都分散在公司各处，没有任何系统化的流程到位。但至少他们在工作描述中具有用户体验和可用性，并且有一笔钱用于招募测试用户等事情，每个用户平均花费 171 美元。
在这个阶段，该公司主要将用户体验视为一种神奇的药水，它稀疏地洒在用户界面上以使其焕发光彩。主要的可用性方法是用户测试，它总是在用户界面至少部分实现之后在开发过程的后期进行。
这与建议的最佳实践背道而驰，后者需要频繁和早期测试，包括使用团队可以测试的纸质原型，而无需全面设计实施的沉没成本。实现用户界面的工作越多，管理层就越不愿意在设计首次向真实用户公开后进行通常需要的架构更改。
要从第 4 阶段升级，需要更多的 ROI 证明。从第 3 阶段到第 4 阶段，交付可信的结果相当容易：当您第一次对项目进行一点可用性时，您会情不自禁地做出显着的改进。而且，有了臭鼬工厂的资金，这些进步的成本很低。
有了真正的预算，您需要更大的改进来证明增加 UX 投资的合理性。因为可用性方法具有惊人的高投资回报率，这些重大改进将会到来，但这需要一些时间。您需要的不仅仅是几个成功故事。您需要几种具有更高转化率、更少呼叫支持热线、更好的Intranet 生产力或任何对您的公司而言重要的业务指标的现场产品。
在您的用户体验项目中收集结果，最终您将有足够的弹药来制定进入第 5 阶段的商业案例：托管用户体验。
